Bei uns steht ein nachhaltiges Wachstum im Vordergrund

Sie sind Anfang 2024 als CEO zur Bayerischen Hausbau Development gestoßen. Wie nehmen Sie das Unternehmen wahr?

Gordon Gorski: Von außen wirkte die Bayerische Hausbau Development, als befinde sie sich in einem Dornröschenschlaf. Das Unternehmen hatte ja seit 2017 keine Grundstücke mehr gekauft. Aber seit ich hier bin, spüre ich seine sehr positive Dynamik. Die Familie setzt weiter stark auf die Immobilienentwicklung und möchte mit der nun abgeschlossenen Umstrukturierung und der Trennung der Geschäftsbereiche Development und Real Estate richtig durchstarten!

Was macht die Bayerische Hausbau Development für Sie so besonders?

Gorski: Hier gibt es diese gesunde Kombination aus der Sichtweise eines Investors mit allen wirtschaftlichen Notwendigkeiten und der Bodenständigkeit eines traditionellen Familienunternehmens. Man spürt die Verantwortung, mit der die Familie Schörghuber das, was die vorherigen Generationen geschaffen haben, bewahren und ausbauen will. Da ist Mut zum Risiko, aber kein Leichtsinn. Wir wollen nicht die Größten sein, sondern wir bauen auf nachhaltiges Wachstum. Auch die Atmosphäre im Büro ist etwas Besonderes: Viele Mitarbeiter sind schon lange dabei, gleichzeitig geht man flexibel auf die Bedürfnisse der Kollegen und der Jüngeren ein, die neu dazukommen. So eine Identifikation mit dem Unternehmen habe ich selten erlebt.

Und was ist mit dem „Dornröschenschlaf“?

Gorski: Dass wir im überhitzten Markt der letzten Jahre keine – aus heutiger Sicht – überteuerten Grundstücke gekauft haben, kommt uns jetzt zu- gute. Wir haben keine Altlasten im Portfolio, die sinkenden Grundstückspreise sehen wir als Chance. Natürlich ist die Marktlage derzeit schwierig: Große Projektentwickler sind insolvent gegangen, das sorgt für Unsicherheit am Kapitalmarkt. Banken überlegen jetzt dreimal, ob sie Kredite vergeben und an wen. Aber als kapitalstarker Entwickler sind wir da klar im Vorteil.

Sie sind also, trotz Krise, zuversichtlich?

Gorski: Natürlich! Die Nachfrage nach Wohnungen und guten Büros ist groß – und das ist das Wesentliche. Wir haben die Erfahrung, das Know-how und die finanziellen Mittel. Die Projekte, die gerade in der Entwicklungsphase sind, funktionieren auch unter den heutigen Rahmenbedingungen. Mit Stabilisierung des Marktes und neuen Rahmenbedingungen werden wir dann kontinuierlich neue Produkte entwickeln können.

An welche Produkte und Standorte denken Sie?

Gorski: Wir wollen unser Geschäft ausbauen und flexibilisieren und weitere Standorte erschließen. In München möchten wir den Erfolgskurs der letzten Jahre fortsetzen, in Hamburg unsere Projektentwicklungsaktivitäten ausbauen und zusätzlich wollen wir zwei neue Niederlassungen eröffnen, sobald wir dort entsprechende Grundstücksentwicklungen haben: eine in Berlin und eine im Rhein-Ruhr-Gebiet, in Köln oder Düsseldorf. Perspektivisch denken wir auch über weitere Standorte nach.

Was haben Sie mit diesem Netz von Niederlassungen vor?

Gorski: Unsere Strategie unterscheidet klar nach Assetklassen. Wohnungsbau ist für uns ein Flächenprodukt. Die Nachfrage ist riesig und wir wer- den prinzipiell überall dort bauen, wo Geschosswohnungsbau besonders benötigt wird, vor allem in Städten mit starkem Zuzug. Wir haben den Markt gescannt, nach Städten mit hoher Wirtschaftsleistung und niedriger Arbeitslosigkeit – und eine Vielzahl möglicher Standorte identifiziert. Die lassen sich dann von unseren künftig vier Niederlassungen bespielen: Von München aus können wir Projekte in Augsburg, Nürnberg oder Regensburg entwickeln, von Hamburg aus können wir Hannover bedienen, von Berlin aus Leipzig oder Dresden, und das Rhein- Ruhr-Gebiet vereint als Metropolregion viele interessante Großstädte, für die wir von Köln oder Düsseldorf aus aktiv werden können.

Wird das Geschäft zentral gesteuert – oder agieren die Niederlassungen autark?

Gorski: Natürlich setzen wir einen Rahmen – aber die Niederlassungsleiter sind dafür verantwortlich, die Strategie auf ihren Standort zu beziehen, sie auf die Gegebenheiten vor Ort herunterzubrechen, weiterzuentwickeln und zu verfeinern. Für uns ist der Niederlassungsleiter der Unternehmer im Unternehmen. Immobilien sind ein sehr regionales Geschäft, da braucht man einen gut vernetzten Experten vor Ort, der Kontakte zur Politik hat und seinen Markt kennt. Es gibt große regionale Unter- schiede, was Nachfrage, Grundstückskosten und so weiter betrifft. Ein Produkt, das in München funktioniert, verkauft sich nicht zwangsläufig auch in Köln. Daher macht es keinen Sinn, den Niederlassungen aus München zu diktieren.

Deutschlandweit fehlen hunderttausende Wohnungen, gebaut wird viel zu wenig. Warum?

Gorski: Die gestiegenen Zinsen treffen Projektentwickler in der aktuellen Situation doppelt: einerseits durch die höheren Finanzierungskosten, andererseits, weil potenzielle Käufer und Investoren wegen der höheren Zinsen selbst weniger zahlen können. Dazu kommt: Die in den letzten zehn Jahren gestiegenen Baukosten, bei denen in absehbarer Zeit keine deutliche Erholung sichtbar ist, so- wie die komplexe Regulatorik haben das Bauen in Deutschland teuer gemacht.

Was müsste die Politik Ihres Erachtens tun?

Gorski: Erstens müsste man den Wohnungsbau- markt deregulieren, da gibt es in Deutschland viel zu viele Vorschriften. Statt 16 Landesbauordnungen bräuchten wir eine einheitliche Bundesbauordnung – dann könnte sich das modulare Bauen schneller durchsetzen, mit dem sich in kürzerer Zeit mehr Wohnungen realisieren ließen. Zweitens müssten wir bei den Genehmigungen schneller werden: Ein Bebauungsplan- verfahren sollte innerhalb von zweieinhalb Jahren abgeschlossen sein – im Moment liegen wir da in den Ballungszentren deutlich darüber. Und drittens müssten wir von der Objektförderung zu einer Subjektförderung übergehen: Statt mit einem Mietendeckel den Markt künstlich zu drosseln, sollten wir Menschen gezielt unter- stützen, die sich die Mieten nicht leisten können. Unter den derzeitigen Bedingungen jedenfalls ist der Bau von bezahlbaren Wohnungen für viele Investoren wirtschaftlich schlicht nicht darstellbar. Viertens: Wohnungskäufern können die Anschaffungskosten für eine selbstgenutzte Immobilie zum Beispiel dadurch erleichtert wer- den, dass auf die Grunderwerbssteuer für die Erstanschaffung verzichtet wird.

Wie ist Ihre Strategie bei Gewerbeimmobilien?

Gorski: Die Bedürfnisse der Büronutzer haben sich grundlegend verändert. Der Markt ist im Umbruch. Bürogebäude werden wir auch deshalb nur in den deutschen Top-7-Städten bauen – also in Berlin, München, Hamburg, Köln, Düsseldorf, Stuttgart und Frankfurt. Dort wollen wir uns auf die absoluten A-Lagen in den Innenstädten konzentrieren und sehr hochwertige Produkte bauen, nachhaltig, auf höchstem Niveau digitalisiert und mit allen Voraussetzungen für das New Work: flexible Grundrisse, große Collaboration-Spaces – also Gemeinschaftsräume, die Menschen zusammenbringen –, hohe Aufenthaltsqualität.

Befürchten Sie nicht, dass durchs mobile Arbeiten in Zukunft viele Büros leer stehen?

Gorski: Ich glaube, die meisten werden weiter ins Büro gehen. Wir sind soziale Wesen, die den Aus- tausch suchen und brauchen. Wenn ich aber die vollen Büros sehe, sind da eine Menge Leute, die eigentlich gar nicht hier sein müssten. Und gerade in Ballungszentren hat ja nicht jeder ein Einfamilienhaus mit mehreren Arbeitszimmern – da sitzt man eher mit dem Laptop am Küchentisch. Moderne Bürofläche bieten im Gegensatz dazu einen echten Vorteil.

Bleibt der Bau von Hotels Teil Ihrer Strategie?

Gorski: Ja, in einem klar definierten Rahmen: Businesshotels entwickeln wir, ähnlich wie Büros, nur in den Zentren der Top-7-Städte. Freizeithotels können wir uns überall vorstellen, von der Nordseeküste bis nach Österreich.

Mit welchen Assetklassen beschäftigen Sie sich noch?

Gorski: Durch die Digitalisierung werden data centers in Zukunft weiter eine hohe Nachfragedynamik aufzeigen – diesem Geschäft wollen wir uns perspektivisch nähern. Bei data centers haben wir technische Anforderungen, der Bau ist fast drei- mal so teuer wie der von Bürogebäuden, bei entsprechend höheren Erträgen. Dort können sich spannende Synergien ergeben: Die Server produzieren viel Abwärme – die oft verpufft. Wenn man diese Energie über Nahwärmekraftwerke an nahe Wohnquartiere abführen könnte, wäre das eine sehr nachhaltige und innovative Kombination. Zu- dem können die großen Dachflächen wunderbar mit Photovoltaikanlagen ausstatten.

Denken Sie auch an alternative Wohnmodelle wie Studentenwohnheime?

Gorski: Die Nachfrage nach studentischem Wohnen ist ungebrochen hoch, vor allem in den großen Metropolregionen, deshalb wird Studenten- wohnen immer Teil unserer Strategie sein: Dort, wo es Universitäten gibt, bauen wir immer auch kleinere Wohnungen, in Häusern mit größeren Gemeinschaftsräumen.

Kommen wir noch einmal auf die Restrukturierung der Bayerischen Hausbau zurück: Wie kann man sich die zukünftige Zusammenarbeit der bei- den Gesellschaften Development und Real Estate vorstellen?

Gorski: Die Gesellschaften sind komplett eigen- ständig – aber wir werden immer prüfen, welche Synergien wir nutzen können. Wenn ein Gebäude am Ende seines Lebenszyklus ist, können wir es für den Bestand weiterentwickeln oder für den Markt revitalisieren. Umgekehrt hat die Real Estate bei uns immer ein bevorzugtes Zugriffsrecht. Unsere Gewinne machen wir am Ende auch innerhalb der Konzerngrenzen: je mehr Glieder der Wertschöpfungskette bei uns bleiben, desto besser.

Was ändert sich durch die Entflechtung in der Projektentwicklung?

Gorski: Viele Aufgaben sind neu verteilt worden, andere entfallen ganz. Bisher haben wir viel in Einzelvergaben gemacht. In Zukunft werden wir uns stärker auf die Zusammenarbeit mit Generalunternehmern konzentrieren.

Warum diese stärkere Zusammenarbeit mit Generalunternehmern?

Gorski: Kostensicherheit ist sehr wichtig. Wenn Generalunternehmer uns frühzeitig die Gesamtleistung anbieten, hilft uns das in der Projektverlässlichkeit enorm: als Beleg für die Gesellschafter und gegenüber Banken und Kapitalpartnern. Zudem macht uns dieses Modell flexibler und handlungsschneller und ebnet unseren Weg zu Digitalisierung und Nachhaltigkeit.

Inwiefern fördert das die Nachhaltigkeit?

Gorski: Bei der Holzhybridbauweise zum Beispiel muss die Planung äußerst exakt sein. Nur dann lässt sich der Zeitvorteil im Bau durch den hohen Grad der Vorfertigung optimal ausnutzen. Bei Beton lassen sich die Schäden leicht ausbessern – aber eine Holzkonstruktion kommt eigentlich schon im Finish auf die Baustelle. Die neuen Arten des Bauens bergen Risiken, die bei einem Generalunternehmer mit entsprechender Expertise besser aufgehoben sind.

Und wie helfen Generalunternehmer bei der Digitalisierung?

Gorski: Wir wollen in Zukunft noch stärker mit dem Building Information Modeling, kurz BIM, bauen, also mit einem digitalen Zwilling, mit dem wir Probleme schon in der Planung erkennen und vermeiden. Dafür müssen Rohbauer, Maler, Gebäudetechniker auch ihre Planungs- und Ausführungsprozesse konsequent im BIM abbilden. Nicht jeder macht das heute. Als Generalunternehmer mit festen Partnern haben Sie da eine ganz andere Marktmacht, um die Nachunternehmer zur Digitalisierung zu bewegen.

Trotz aller Veränderung bleiben die beiden Gesellschaften unter dem gemeinsamen Markendach der Bayerischen Hausbau. Warum?

Gorski: Die Bayerische Hausbau hat auf dem deutschen Markt hohes Ansehen. Das Unternehmen gibt es seit 70 Jahren. Wir haben schon viele Krisen gesehen und überstanden. Unsere Marke steht für Tradition, Beständigkeit und Qualität. Sowas gibt man nicht so leicht auf.